TCL越南建厂手册
到东南亚去建工厂，近年来正在成为中资制造业公司的“时髦”选择。
为什么要去东南亚建工厂？不同行业的制造业公司或许有不同的答案：有些企业希望以东南亚为支点撬动全球市场，有些企业为了规避贸易壁垒带来的重重限制，有些企业则是看中了当地市场巨大的消费潜力。
原因虽各有不同，但这些在异国他乡建厂的企业都面临着一些共同挑战和疑问：如何做好跨国团队的管理，东南亚和南美等新兴市场又有什么区别？
带着这些疑问，经济观察报8月7日采访了TCL实业泛智屏BU制造中心越南基地总经理徐林军。作为TCL越南基地的“一把手”，徐林军和19名来自中国的外派员工管理着超过两千名越南本地员工。该基地的彩电年产能可以达到800万台，是TCL彩电辐射北美市场的重要“倚仗”。
在徐林军看来，TCL在越南的目标是打造一个具有全球竞争力的生产和人才培养基地。尽管越南的供应链尚不完善，但通过引入国内供应商和加强本地合作，能够克服相关挑战。未来三年内，TCL计划从越南向全球输送专业制造人才，并依托越南与各国良好的贸易关系，进一步拓展国际市场。
经济观察报：TCL越南基地现在基本情况如何，和国内的基地相比有哪些不同？
徐林军：现在，TCL在越南南部是规模第二大的企业，在整个东南亚也是规模第二的电视机工厂。因为在周边国家几乎没有大型的电视机工厂，只有一些规模较小的。基本上，东南亚的所有电视机和显示产业都集中在越南。
TCL越南基地的年产能可以达到800多万台。今年的实际产量预计是600多万台，年产值约为10亿美元。我们的主要市场是美国，其次是越南本土和墨西哥，剩下的则是东南亚一些国家。当然，东南亚的销量还是比北美地区要小很多。我们也有部分组件出口到印度。
截至2024年7月，越南基地的员工总数应超过2200人。我们大部分员工集中在O类（工人和技工），其中O1到O3是普工，O4到O7是技工，UO类是职员。我们越南基地的工人年龄普遍较年轻，18到30岁的员工占75%，平均年龄为25岁，相比国内有明显优势。
我去年9月刚从惠州调过来，当时广东惠州工厂有四千多名工人，大部分年龄在40岁以上，这也是中国的特殊情况，越南工人普遍更年轻一些。
1999年，TCL就在越南成立了工厂和销售公司。从1999年到2019年，这20年间，我们在越南只是一个小工厂，位于同奈省，只有一条生产线万台，仅供越南本土市场。
2019年，我们启动了越南平阳新工厂的建设，蕞初投建新基地的目的是辐射东南亚地区。随着国际经贸形势的改变，我们迅速将越南基地转型为辐射北美市场，每年的产量也得到了快速攀升。
2019年，当年建设、当年投产，2020年6月头部百万台下线月，基地二期建设完成。越南基地的建设和“爬坡”都在疫情期间进行。“被动接受疫情，主动创造奇迹”，我们经历了1500人4个月在园区内住帐篷上班的特殊时期，园区内没有宿舍，1500人住帐篷，整个园区的会议室等都住满了人。
疫情过后，越南基地发展很快，前年产量为379万台，去年为527万台，今年预计超过600万台，明年有望超过700万台。我们的营业收入，预计今年会超过10亿美元。
经济观察报：目前对越南基地的规划和优势是什么，基地是如何有效实施本地员工管理的？
徐林军：TCL对于越南基地的未来规划是，想把越南打造成第二中心，其产、供、销功能几乎与惠州一致。
实现这一目标的关键标准包括：首先，要有完备的本地供应链。大部分材料，包括除屏幕外的所有材料，均能实现本地化供应，甚至屏幕都有可能在越南生产。
其次，建立国际化的人才培养基地。尽管目前越南基地的一些关键岗位仍由中国派遣员工担任，但我们正在加速推进本地人才培养计划，我认为三年内能实现从越南向全球输出专业人才的目标。
越南有两个优势：一是越南人的语言能力比中国好。随便找个小店，员工能说英语，也能说中文。我们园区的许多员工都精通中英文，这远超国内的惠州、深圳等城市员工的语言水平；二是越南现在与多国保持了良好关系，其公民在获取国际签证方面相对容易，便于开展跨国业务及文化交流。
基于这两点，我们计划在三年内把越南基地打造成真正的国际化基地，不仅向东南亚和北美地区输送产品，还会扩大产品范围，并推动人才国际化输出。
在本地员工管理方面，我们持续优化管理体系，通过认证、选拔、述职等多元化项目，加速员工能力提升，同时强化企业认同感。
在本地，我从来不提什么中方干部、中方人员，我对所有员工的要求是统一的，即TCL的标准，没有中方和越方的区别。
而且，只要本地人员有能力胜任的职位，我们基本都用本地人员。目前有6名经理，其中3名是中方，3名是越南人。大部分在越南的中资企业还没有做到这一点。我们经理级以下的主管层级，大部分是越南人，比例在60%到70%之间。
未来几年，我们还会逐步提高这一比例。
我们越南基地一些关键干部的待遇，与中国员工持平。这主要有以下考虑：首先，来越南南部投资的大多数企业都是做电视机的同行，很多人都会先看看TCL有哪些人才；其次，为了确保员工的稳定性，我们为员工提供的收入和机会在本地均处于前列。
得益于这些措施，我们越南基地的员工留存率持续保持在高位，员工对TCL的认可度很高，大部分本地干部对我们的认可度也非常高。
我们在越南建工厂，不是想赚了钱就走，而是长期扎根，把越南当成真正本地化发展的地方。
经济观察报：在越南的工厂和在墨西哥、巴西的工厂都有什么区别？
徐林军：头部，越南蕞大的优势是综合成本比较低，远远低于墨西哥和巴西。
我们在巴西也设有工厂，但巴西的制造成本与采购成本是越南的3至4倍。比如，同样买一个纸箱，越南只需要10美元，而在巴西却要支付40美元，这一巨大差异主要归因于巴西的贸易保护政策。这意味着，像巴西这样的区域工厂，其市场辐射范围往往局限于贸易壁垒之内，而越南的工厂则有机会辐射至全球主要的贸易区域，这是两者之间蕞大的区别。
越南之所以适合建工厂，是因为越南工人普遍年轻且具备吃苦耐劳的精神。相比之下，巴西和墨西哥就不太适合。墨西哥的一个显著特点是按周发放工资。如果墨西哥工人星期天没有把钱花完，星期一就不会来上班，而且他们的工作不能太辛苦。
经济观察报：在越南建厂或投资有哪些常见误区？
徐林军：我们“踩坑”比较少，但我了解到不少供应商在这里遇到的一些问题。对于初来乍到的小公司而言，首要的难题便是适应越南法律法规与政策，以及建立和维护当地的政府关系，这往往需要寻找专业人士来处理协助处理。
我们的一些中国供应商初到越南时，甚至不清楚政府部门的具体位置，这很麻烦。此外，环保、消防等合规要求也不容忽视，找到合适的顾问或团队帮忙处理，对推动企业投资项目至关重要。
工厂建好后，后续的运作核心在于本地化。我认为，在越南，靠中国人管理本地人很难，一定要当地人管理当地人。比如，在我这个层面可以很好地管理那些受过良好教育、收入较高的本地经理，但如果是一名来自中国的车间主任直接管理上千名越南普工，则可能因文化差异和思维方式的不同而引发冲突。
但如果必须让中国人当车间主任，我更倾向再搭配一个越方车间主任，中方车间主任主要负责规划和任务分配，以及监督越方车间主任的执行情况。这是因为越方主任暂时没有达到我对这个岗位的能力要求，等他们达到了，管理一定用越方人员。
比如，目前我们在人事行政经理和供应链经理等关键岗位均由越方人员担任。同时，财务团队既有中方财务经理，也有越方的财务经理。
在涉及所有与外部沟通交流的部门中，一定要用越南人，当中国员工尝试与政府部门沟通时，往往很难获得直接见面的机会。而遇到问题时，本地员工由于语言相通且熟悉当地文化，能够更有效地进行沟通协调。
现阶段，越南目前职业化程度还比较低。与中国相比，越南的经济发展和员工职业化水平还有待提高。越南员工经常会抱怨工作压力大，“为什么我们的工作压力是整个园区蕞大的？”这是Local（本地）员工和我说得蕞多的问题。
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